С этого номера на страницах нашего журнала мы начинаем серию интервью с ведущими музееведами, директорами музеев, менеджерами культурной сферы. Мы будем поднимать наиболее актуальные для современных музеев темы. В этот раз мы побеседовали с доктором искусствоведения, главным научным сотрудником Лаборатории музейного проектирования Российского института культурологии Алексеем Валентиновичем Лебедевым. Сферу своих научных интересов А.В. Лебедев определяет так:

• Информационный менеджмент, менеджмент в сфере культуры
• Музеология и музейное проектирование
• Дистанционное образование

Алексей Валентинович, готовясь с интервью, я прочла в Вашей персональной страничке на сайте Лаборатории музейного проектирования, что Вы занимаетесь музейным проектированием уже более 10 лет. Вы участвовали в разработке концепций и программ многих музеев, создали ряд музейных Интернет сайтов, среди которых такие известные ресурсы как "Виртуальный музей русского примитива" и "Соловки - ЮНЕСКО on-line". Вы с коллегами имеете редчайший опыт создания музеев с «нуля», среди которых, наверное, наиболее знаменит Музей М.Т.Калашникова в Ижевске. Специалистов такого рода у нас немного. В этой связи мой первый вопрос: Вы и ваши коллеги из Лаборатории являетесь хранителями некого эзотерического знания или стремитесь делиться накопленным опытом?

Знание это совсем не эзотерическое, потому что оно вполне передаваемо. И для того есть ряд простых инструментов. Прежде всего, это серия сборников, которая, пока не началось нынешнее столетие, называлась "На пути к музею XXI века". Сейчас уже нет этого названия, но смысл остался прежним: в них рассказывается о новых управленческих технологиях в музее. После того, как книги расходятся, их полный текст выкладывается на сайте Лаборатории музейного проектирования. Еще один наш ресурс - сайт "Музей будущего". Там скапливается информация обо всех формах нашей деятельности. В то же время это сайт-справочник, где собраны основные статьи по музейному менеджменту, приводятся примеры, рассказывается о различных формах образования.

Вообще образование занимает значительное место в нашей работе. С 2000 года я провел 37 проектных семинаров и тренингов, что, согласитесь, немало. В особенности, если учесть, что для меня педагогическая деятельность - не основная профессия. Мой коллега В.Ю.Дукельский читает курс студентам-музеологам в РГГУ. Вместе c Н.А.Никишиным мы преподаем на факультете Управления социально-культурными проектами Московской высшей школы социальных и экономических наук. Там учится довольно много музейщиков. Это уже не высшее, а поствузовское образование (магистратура и профессиональная переподготовка).

У вас учатся в основном москвичи или многие приезжают из регионов?

Больше из регионов. Вообще, там сложилась довольно занятная ситуация. Параллельно существует две программы: очная и дистанционная. Дистанционная (не путать с заочной) - это когда преподаватель и слушатель постоянно общаются через Интернет, а, кроме того, есть короткие очные сессии. Парадоксально, но факт: на дистанционной программе гораздо больше москвичей. Дело, видимо, в интенсивности жизни в столице. Москвичу труднее оторваться от работы и на год полностью посвятить себя учебе. На очном довольно много людей из региональных музеев, москвичей обычно - два-три человека на курсе.

А сколько всего человек на курсе?

Эти цифры из года в год меняются. Последнее время годовой набор - около 40 человек, половина из них музейщики. Остальные - реставраторы, галеристы, библиотекари, сотрудники общественных организаций культуры, чиновники региональных управлений и отделов культуры. Сравнительно мало у нас слушателей из сферы музыки, танца, театра (три-четыре человека на курс, не более). Вероятно, так сложилось потому, что близкая по названию программа есть в Питере, но у них основной профиль - исполнительские искусства. Мы же больше тяготеем в сторону менеджмента, связанного материальным культурным наследием.

Подобных заведений всего два на всю Россию?

Учебных заведений, которые дают поствузовское образование "Менеджер в сфере культуры", всего два. Конечно, есть еще АПРИКТ - Академия переподготовки работников искусства, культуры и туризма. Но там учат другому. АПРИКТ - это классическое повышение квалификации, то есть передача новых навыков в рамках ранее освоенной профессии. Приходит туда, например, музейный хранитель, и его обучают новым способам хранения, появившимся в последние годы. А мы занимаемся другим: приходит к нам зам. директора музея по науке - искусствовед или историк, - а мы учим его менеджменту, фандрейзингу, связям с общественностью. Конечно, по ходу дела и нам приходится латать какие-то дыры в базовом образовании слушателей, потому что его качество бывает очень разным. Но главное все-таки - освоение совершенно новых для человека сфер знания.

Если сегодня какой-либо музейщик или музей захочет прийти учиться, всегда есть такая возможность?

Да, конечно. Вся информация о правилах приема есть в Интернете.

А сами преподаватели где учились?

По базовому образованию наши преподаватели, в основном, историки, искусствоведы, филологи. Ведь в наше время таких вузовских специальностей как "музеевед" и уж тем более "менеджер в сфере культуры" еще не было. Все имеют опыт работы в учреждениях культуры. Я сам около 20 лет отработал в Третьяковской галерее. Потом, конечно, мы проходили какие-то стажировки за границей, учились по различным системам повышения квалификации, по книжкам, общались с западными специалистами. Но, конечно, самое важное - это практика. Нужно постоянно проектировать самому, чем мы и занимаемся в Лаборатории музейного проектирования. Как сказал один мой коллега: "Я бы с удовольствием бросил все и занялся исключительно преподавательской работой. Но через пару лет мне нечего будет преподавать…"

Кто в основном является заказчиками Лаборатории - региональные или столичные музеи?

Приблизительно поровну. Причем спрос явно превышает наши возможности. Сегодня мы уже нередко вынуждены говорить заказчику, что, например, в ближайшие полгода не можем заняться его музеем. Возможно, дело тут в том, что мы - не производственная фирма, а сотрудники научно-исследовательского института. Поэтому мы делаем единичные, уникальные проекты, для нас главное - инновационность. Если же задачу можно решить технологично, собрать "из готовых модулей", то мы стремимся эту технологию передать, обучить людей, чтобы они сделали задуманное своими руками. Однако с образовательными программами имеет место обратная ситуация: наше предложение явно опережает спрос. С финансовой точки зрения, музею куда выгоднее вырастить профессионального проектировщика в своем коллективе, чем пользоваться услугами внешних исполнителей. Но это требует времени. А у нас ведь на вопрос "Когда вам нужно?" чаще всего отвечают: "Вчера!". Не осознавая, что тем самым расписываются в собственном неумении планировать.

Вот ведь парадокс: скудно живут наши музеи, трудно живут. А те небольшие деньги, что есть, тратят крайне неэффективно. Приведу пример типовой ошибки из области информатизации. Сидит какой-нибудь музейный директор и думает: надо бы нам модернизировать экспозицию - поставить информационные киоски, плазменные панели повесить, проекторы всякие… Только где денег взять? И вдруг счастье привалило: спонсор нашелся или собственное начальство расщедрилось. И начинает наш директор лихорадочно закупать компьютеры. А когда компьютеры куплены, наступает внезапное озарение: ведь для всей этой красоты нужны какие-то специальные мультимедиа программы, связанные непосредственно с собранием нашего музея! И их заказывают - хорошо, если серьезным специалистам по разработке музейного мультимедиа, а не ближайшей студии web-дизайна. Но в любом случае - программы заказывают под уже существующую технику. В результате техника остается недогруженной процентов на 80. Супернавороченный компьютер, крутит "легкую" программку, которую без труда потянула бы простая дешевенькая машина. Если же идти обратным путем, т.е. закупать технику под мультимедиа, это будет стоить раза в три дешевле. Как известно, вещи в поход надо собирать не по принципу "это нам может пригодиться", а по принципу "без этого мы не сможем обойтись". Все это - менеджмент. Человек, который прошел обучение в МВШСЭН, таких ошибок уже не совершит.

Обучение у вас платное?

Любое обучение платное, вопрос в том, кто платит. В нашем случае ситуация такова: на очном отделении для слушателей из провинции есть стипендии. Стипендия покрывает не только оплату обучения, но и предусматривает выплату слушателю более 200 долларов в месяц, чтобы человек мог жить в Москве. Но на стипендию существует конкурс. Если же абитуриент положительно сдал экзамены, но не добрал баллов на стипендию, он может изыскать средства на учебу самостоятельно. Не в смысле - вынуть из своего кармана (такое случается, но не часто), а найти грант на учебу, попросить деньги в областном управлении культуры или в своей организации. Таких, за кого платит "область" или их собственная контора, немало. Ведь обучение у нас недорогое. Плата на очной двухгодичной программе составляет около 100 долларов в месяц, на дистанционной - около 70. Я готов поверить, что кому-то трудно вынуть эту сумму из собственного кармана, но для организации, даже небольшой, это не деньги.

А какое отношение это имеет к себестоимости? Ведь 70 или 100 долларов - это немного...

Весьма условное. Плата покрывает процентов 20 реальной стоимости обучения. Остальное компенсируется за счет грантовых средств. Нас часто спрашивают: раз вы так лихо ищете гранты, почему бы вам не добрать эти оставшиеся 20 процентов? И будет у вас полный коммунизм! Но тут есть тонкость. Все грантодающие организации говорят примерно одно и тоже: вы уверяете нас, что учреждения культуры очень хотят обучать у вас своих сотрудников. А как вы можете это доказать? Они готовы заплатить хоть 20 копеек и тем самым проявить свою заинтересованность? Отсюда и берется эта, скромная по нынешним временам, оплата.

Вы уже ряд лет в разных формах учите людей музейному проектированию - проектные семинары, вузовское, поствузовское образование. Насколько распространились эти знания в музейной среде? Велика ли готовность применить их на практике?

Сколько музеев готово заниматься проектированием, хорошо видно, например, по статистике грантового конкурса Фонда В.Потанина. Ежегодно в нем принимает участие более 500 музеев. По данным Министерства культуры, в России 2600 музеев. Значит, каждый пятый готов.

Насколько успешно они реализуют то, чему вы пытаетесь их научить?

Тут встает непростой вопрос мониторинга. Я не всегда могу знать, что и как реализовано. Если речь идет об Интернет-проекте, нет проблемы узнать, реализован он или нет. Если проект выиграл на каком-то грантовом конкурсе, то это тоже легко отслеживается, потому что любая грантодающая организация заинтересована дать информацию о своих проектах-победителях. Гораздо сложнее, когда авторы проекта не получали грантовых средств. Узнать о том, сделали ли в итоге где-нибудь в Находке задуманное или нет, не всегда возможно. Другой непростой вопрос: всякий ли реализованный проект можно считать успешным? Мы открыли библиотеку: отличное помещение нашли, прекрасные книги собрали, ставку библиотекаря выбили. Только в нее никто не ходит… Это успешный проект?

А что такое успех в социокультурном проектировании?

Это серьезный вопрос, но он имеет отношение не только к проектированию. Я бы сформулировал его шире: что является результатом культурной деятельности? Ведь у нас в виде результата часто предъявляют сам процесс предоставления культурной услуги: "мы прочли 34 лекции", "мы провели 6 концертов"». Хотя если попытаться использовать этот прием в других сферах деятельности, недолго прослыть и сумасшедшим. Представьте себе, у врача спрашивают: "К вам обращался больной N. Каковы результаты лечения?". А врач отвечает: "Я ему дал 34 таблетки…". Или такой "результат" борьбы с огнем: "В тушении участвовало пять пожарных расчетов, два пенообразователя, на очаг возгорания вылито 20 тонн воды". - Мне кажется, любой, услышав подобный отчет, немедленно спросит: "Ну и...?"

В нашей отрасли часто говорят о том, что произведено, а не том, что изменено в социальной жизни города, села, сообщества тем или иным культурным действием. А если уж опишут результат, то обязательно в неизмеримых категориях - "патриотическое воспитание", "эстетическое удовольствие"… Конечно, это проще. Но пока мы будем действовать подобным образом, сферу культуры будут финансировать так, как ее финансируют. И когда станут определять систему государственных приоритетов, то культуру забудут, хотя для всего мира один из главных вкладов России - это именно ее культура. А "на внутреннем рынке" у нас такого приоритета нет! Почему так? - Потому что, когда Герману Грефу говорят: дайте нам денег на патриотическое воспитание и эстетическое удовольствие, он только руками разводит. Ибо чего нельзя измерить, того нельзя и оплатить. К сожалению, сфера культуры не умеет предъявлять то, что она делает, в виде социально значимых результатов.

Поэтому когда я говорю о результативности проекта, я не имею в виду - хорошо или плохо сплясали танец на лужайке. Мне куда интереснее, что изменилось в жизни конкретной деревни оттого, что там сплясали этот самый танец. Если благодаря нему, например, вырос поток туристов, то я считаю, что проект успешен вне зависимости от того, плох или хорош был танец. С точки зрения социокультурного проектирования вопрос об эстетических достоинствах танца второстепенен. Эти вещи важны, и им мы пытаемся учить.

К великому сожалению, социальная значимость проектов не всегда лежит на поверхности. Куда легче отследить карьерный рост наших выпускников. Был рядовым сотрудником, после учебы стал зам. директора крупного музея. Таких примеров у нас много. Но всякое дело имеет оборотную сторону. Бывает, то самое руководство, которое посылало человека учиться, приходит в ужас, увидев, что получило в его лице потенциального конкурента, и случается, наши выпускники уходят из своих учреждений потому, что "шибко умными стали".

И часто приходится сталкиваться с такой проблемой: то, чему вы учите, оказывается не востребованным в рамках музея?

Мы считаем, что готовим специалистов высокой квалификации для сферы культуры, а не для конкретной конторы. В этом смысле проблемы нет. Даже если наш выпускник перешел из одного учреждения в другое, он остается в рамках той же системы. Людей, которые уходят в бизнес, не так много. Если же мыслить узко - в масштабах одной организации, то это можно считать некоторой проблемой.

Существует устойчивый миф о том, что музеи не очень-то готовы меняться, и зачастую просто не хотят слышать про PR, маркетинг, фандрейзинг. По вашему мнению, это так?

Одно из предназначений музея - сохранение. Поэтому некоторый консерватизм и ретроспективная ориентированность музейных работников имеет свои исторические предпосылки. Другое дело, что музей сегодня живет в условиях рынка. Я имею ввиду не тот простой рынок, где единственным критерием успеха является прибыль. Сегодня музеи ведут нелегкую борьбу на очень серьезном рынке, который называется "рынком досуга" или "рынком свободного времени". Когда музейщиков спрашивают, кто их главный конкурент, первое, что отвечают, не подумав: "А вот у нас тут через дорогу другой музей...". На самом деле это не так: если человек сходил в один музей, это не помешает ему сходить и в другой. Настоящие же конкуренты музея: пивная, дачный участок, Интернет-кафе, телевизор… Конечно, есть музеи-гиганты, которые обладают настолько мощным ресурсом коллекции, что им можно не бороться за посетителя. Они решают эту проблему за счет поточного туризма. Но такие музеи можно пересчитать по пальцам. А вот провинциальному музею, у которого касса приносит 3000 рублей в месяц, есть над чем задуматься. Что должны сделать его сотрудники, чтобы хотя бы местные жители пришли в музей? Такие музеи гораздо живее откликаются на новшества. Хотя, конечно, есть и крупные музеи, обучавшие у нас своих сотрудников.

И после этого в музеях происходят какие-то изменения?

Конечно. Хотя, как правило, чем система масштабней, тем сильнее инерция. Поэтому изменения в крупных музеях менее заметны. Но могу привести некоторые примеры. Возьмем Третьяковскую галерею, которая была очень отсталой в области информационных технологий. Три года назад мы там провели проектный семинар, и у них произошла сдвижка. Изменился сайт ГТГ, они стали заниматься продвижением себя, по Москве пошли трамваи-троллейбусы с их рекламой, музей стал выпускать в большом количестве компакт-диски.

Много сотрудников Третьяковки прошли у вас обучение?

30 человек.

Третьяковка - это единственный пример?

Такого масштаба, когда обучение одномоментно прошли 30 человек из одного музея, - пожалуй, единственный. Но есть примеры немного иного рода. Например, у нас идут ежегодные семинары с Русским музеем. Там аудитория - не только сотрудники ГРМ. Русский музей проводит эти семинары для своих "виртуальных филиалов", т.е. региональных музеев, где разместились его информационно-компьютерные центры. На эти семинары приезжает человек по сорок. Но из них только четверть - сотрудники Русского музея, а остальные из регионов.

А кто оплачивает такие семинары?

По-разному. В случае с Третьяковкой это были собственные средства музея, с Русским музеем - спонсорские деньги. Обычно такие семинары проводятся на базе домов отдыха, чтобы люди полностью оторвались от своей рутинной работы. Они длятся 4-5 дней. Большая часть суммы идет на оплату проживания на базе. В регионах семинары обычно проводят на всю область. И, кстати говоря, они не всегда бывают чисто музейными. Многое зависит от темы. Например, тема связей с общественностью существенна для всех учреждений культуры. Поэтому в качестве заказчиков нередко выступают областные управления культуры.

По вашему опыту многие музеи готовы адаптироваться к рыночным условиям?

Тут есть четкая зависимость: чем труднее живет музей, тем быстрее он готов перестраиваться. Музеи, сидящие на туристическом потоке, частенько живут по принципу "у нас все есть". А вот там, где люди чувствуют, что если не сделают чего-то сегодня, то завтра будут стоять на улице с плакатами «Ищу работу», дела идут куда оживленнее. У нас училась сотрудница Энгельского краеведческого музея (Энгельс - город-спутник Саратова). Сегодня она - директор этого музея, и там проблема посещаемости стоит довольно остро: жители предпочитают ездить в саратовские музеи. Именно Энгельский музей одним из первых в России провел акцию "Ночь в музее". Уже позже к этому международному движению подключились Эрмитаж и другие крупные музеи. Повысила ли эта акция посещаемость Эрмитажа - не знаю. А вот в Энгельсе затея определенно удалась: музей приобрел целую когорту посетителей, из числа людей, которые раньше туда не ходили или ходили мало.

Насколько быстро происходит изменение сознания музейщиков?

Это хитрый вопрос. Существует два основных типа человеческой ориентации - ценностная и целевая. В музейном сообществе первая явно преобладает. Ориентация на ценности имеет массу достоинств, но обладает одним недостатком: она всегда повернута в прошлое. А проектирование смотрит в будущее, в его основе лежит целеполагание. Если музейщик говорит: "Я храню вечное и прекрасное, чтобы оно жило в веках" - это очень благородно, но для проектировщика это не цель. Тут нет проекта. Это просто поэтически описанная рутинная работа хранителя. А вот если сотрудники говорят, что наш музей работает, чтобы молодежь не уезжала из города - это уже цель. Цель деятельности музея может состоять в том, чтобы изменить к лучшему жизнь города или региона. В этой логике работает "Ясная Поляна", которая активно занимается развитием территории, начиная с самого села Ясная Поляна и заканчивая Тульской областью в целом. Вдумайтесь в такой факт: этот музей на протяжении ряда лет был единственной организацией в Тульской области, создающей новые рабочие места для людей с высшим образованием. Представляете, какой там был конкурс, например, в 1990-е годы? Другой пример - проект "Земский врач Чехов", который родился на одном из наших семинаров. В результате проекта в музее «Мелихово» открылась новая экспозиция "Кабинет земского врача", а рядом с ней заработал фельдшерский пункт с настоящим фельдшером, принимающим местных жителей и - при необходимости - посетителей музея. До этого в Мелихово вообще негде было получить медицинскую помощь, жителям приходилось ездить в райцентр.

И все-таки это массовое явление или это пока единичные проекты?

Не массовое, это точно. Но проектирование и не должно быть массовым. Проект - штучный товар. Любой управленец имеет дело с тремя процессами: функционированием, воспроизводством и развитием. Применительно к музею, это означает следующее. Если музей открыт, принимает посетителей, хранит фонды, и через 10 лет будет работать в том же месте, также принимать посетителей и успешно хранить фонды, это означает, что он нормально функционирует. Если музей имел одно здание, где помещались отделы истории и природы, а потом освоил второе и разместил в нем историческую экспозицию, а расширенную природную оставил в старом, это означает, что в музее налажено воспроизводство (или расширенное воспроизводство). И только если музей занялся чем-то качественно новым, как например, Тольяттинский краеведческий музей, который вышел на улицу и стал ежегодно проводить фестиваль под названием "Музейный пикник", на который собирается полгорода, то мы имеем основание предположить, что в музее идет процесс развития.

В жизни любой, самой передовой организации львиную долю составляют функционирование и воспроизводство. Их обеспечивает известная управленческая технология, именуемая планированием. Ведь по определению планирование - это управление операциями. А проектирование - это управление новшествами. Его и не должно быть много, ибо слой развития всегда тонок. В нем сосредоточены многие риски. Грамотно составленный план обязательно будет реализован. А проект - даже самый яркий и продуманный - имеет лишь шансы на успех. Ибо проектирование - это работа с неизведанным. Стоит ли рисковать? Нужно ли вбрасывать ресурсы в технологию, не гарантирующую 100%-ного результата? - Стоит. Потому что без развития нет будущего.